全新思維 決勝未來的6大能力pdf

2019年7月24日13:43:27 評論 70

全新思維 決勝未來的6大能力 內容簡介

平克是21世紀商業思潮的拓荒者,他敏銳地察覺到,人類社會已經步入“右腦時代”,在這個時代,知識不再是力量。他開創性地指出:未來屬于那些擁有與眾不同思維的人,唯有擁有右腦時代的6大全新思維能力:設計感、娛樂感、意義感、故事力、交響力、共情力,即“三感三力”,才能于決勝于未來。

《全新思維》標志了一個時代的轉折,改變了我們看待并體驗這個世界的方式。平克殘酷地將人人為之奮斗的專家之路徹底顛覆,未來是那些跨領域型人才、故事型人才、創意型人才的天下。對于當今那些仍然奮斗在會計、律師、工程師崗位的專家型人才來說,是時候給自己的工作來點不同以往的色彩了。本書在每一項全新思維能力的很后,都附有一個工具箱,詳細列出了培養這一能力所需要的實踐和具體指導,對于每一個希望擁有與眾不同能力的人來說,都是不可或缺的行動指南。

平克在書中用了一個非常貼切的比喻表明,我們已經來到了“右腦”大行其道的時代。他說:以前,左腦思維是司機,而右腦思維是乘客。現在,右腦思維突然搶走了方向盤,加大油門向前奔馳,并決定我們要去哪里,以及怎樣到達目的地。而你,夠全新思維嗎?你要做這個時代的過客,還是主宰者?

全新思維 決勝未來的6大能力 目錄

★中文版序 你夠全新思維嗎

★引言未來,屬于那些擁有全新思維的人

★第一部分為什么要擁有全新思維

★第1章概念時代,右腦思維的崛起

全新思維洞察:左腦思維是司機,而右腦思維是乘客。現在,右腦思維突然搶走了方向盤,并決定我們要去哪里,以及怎樣到達目的地。

★第2章 右腦思維的3大推動力

全新思維洞察:左腦思維讓生活更加美好,但未必讓我們更加快樂。“軟件已成為頭腦的鏟車”,只有具備電腦無法企及的能力,才能在未來占據領先地位。

★第3章高概念與高感性,知識不再是力量

全新思維洞察:擁有高智商,不如擁有高情商。高概念和高感性能力,正從生活的邊緣走向生活的中心。生活的意義,是一種新的財富。

★第二部分全新思維的6大能力

★第4章 設計感:人人都是創意大師

全新思維洞察:設計,是每個人每天都會做的活動。優秀的設計能夠改變世界,而“設計師就是改變的締造者”。我們無須了解他們,只需將自己打造成設計師。

★第5章 故事力:做生活的策劃者

全新思維洞察:每個人都有自己的故事,人人都是個人生活的策劃者。一定要傾聽別人的故事,讓人生存下去的不是食物,而是故事。

★第6章:交響力:發現系統與整合之美

全新思維洞察:“發明第一個車輪的人是個白癡,而發明其他三個車輪的人卻是一位天才。”不要“只見樹木,不見森林”,所有成功的企業家都擅長系統思維。

★第7章共情力:與他人產生共鳴

全新思維洞察:我們是在和人打交道,而不是和物品。共情不是同情,不是惋惜別人的不幸,是和他人產生共鳴。

★第8章 娛樂感:擁有快樂的競爭力

全新思維洞察:快樂和游戲不僅僅是快樂和游戲,笑聲也不只是笑聲。娛樂的對立面不是工作,而是沮喪。娛樂感,已成為工作、企業和個人幸福的關鍵。

★第9章:意義感:探尋人生的終極幸福

全新思維洞察:我們生來就是要探尋人生意義,而不是來享樂的。理想的生活并不是在驚恐中尋找奶酪,而是走完這段路程,發現人生的真諦。

★結語:全新思維,決勝未來/249

★譯者后記/253

全新思維 決勝未來的6大能力 精彩文摘

第5章 故事力:做生活的策劃者

故事的影響力

厄休拉? 勒奎恩 美國著名女作家

故事,從“紡線姑娘”到《戰爭與和平》,是人類所創造的理解事物的基本手段之一。存在沒有汽車的社會,但是卻不存在不講故事的社會。

很久以前,在一個遙遠的地方住著一位英雄,他一生顯赫,生活幸福,所有人都很尊敬他。有一天來了三個外地人,他們開始指出英雄的種種缺點,并告訴他說他不應該再待在這里。雖然英雄也做了頑強的抵抗,但卻無濟于事。他被驅逐出去,被迫來到一個新的世界。在這個新的世界里,他漂泊無依、孤苦伶仃,茫然不知所措。但是,在流放的過程中他得到了幾個好心人的幫助,發生了徹底的轉變并發誓一定要回歸故土。最后,他的確回去了,并受到熱烈歡迎。雖然他幾乎已經認不出那個地方,但是他依然明白:這就是家。

這個故事聽著熟悉嗎?應該熟悉吧。這是根據約瑟夫· 坎貝爾(Joseph Campbell)①所說的“英雄的旅程”改編的。坎貝爾在1949 年出版的《千面英雄》(Hero with a Thousand Faces )一書中說到,任何時代和任何文化里的所有神話故事,其基本要素都是一樣的,而且主要故事情節也是一樣的。所以,他認為世界上沒有什么新故事,人們只是在復述同樣的故事。自從人類早期時代以來,一個非常重要的故事就是“英雄的旅程”,這個故事也是所有故事的藍本。“英雄的旅程”包括三個主要部分:啟程、發跡和回歸。

起初,故事的主人公聽到了某個呼喚,可是剛開始他并沒有理會,但后來他還是步入了一個全新的世界。在發跡階段,他面臨著嚴峻的挑戰,感覺自己就像面對著一個無底深淵。但是在發展過程中,他一直都得到前輩的幫助,這些幫助對他而言就是一個神圣的禮物。從此,他也改變了自己,成為一個全新的人。后來,他歸來了,成為兩個世界的主宰,并決心要同時改善這兩個世界。

坎貝爾會說,荷馬的《奧德賽》、佛陀的故事、亞瑟王傳奇故事、卡薩加維亞傳說、《哈克貝利· 費恩歷險記》、《星球大戰》和《黑客帝國》等像其他所有史詩一樣,都是以這樣的故事結構為基礎的。

但是,“英雄的旅程”還表明了另外一點,也許你并沒有注意到,其實我也是不久前才剛剛意識到的。“英雄的旅程”也影射了本書所隱含的一個故事。故事以一名左腦思維能力超群的知識工作者開篇,她面臨著一場由物質財富的極大充裕、亞洲的崛起和自動化帶來的轉型危機,而她一定要對此作出回應,尋找新型的工作和生活方式。起初,她并沒有作出任何反應(反對外包業務、拒絕改變),但是最終邁步走向了概念時代。在掌握右腦能力方面,她面臨著各種挑戰和困難。但她堅持不懈,并最終掌握了這些能力,在兩個世界里都游刃有余,擁有了全新思維。

當然,我并不是說本書具有某些神秘色彩,事實上,我是想說:“英雄旅程”的故事結構隱藏在各個地方,無所不在。我們總是傾向于用常見的講故事的形式來看待和解釋這個世界。這一傾向根深蒂固,以致我們往往不會留意到它,甚至在自己寫下這些文字的時候也察覺不到。然而在概念時代,我們必須要清醒地認識到故事的影響力。

不要只做會講故事的人,還要做會講故事的管理者

人類的大腦總是傾向于把各種經歷編成故事,而打動觀眾的關鍵,不是抵制這種沖動,而是接受它。

羅伯特?麥基(Robert McKee )是好萊塢最具影響力的人物之一,但是也許你從未在銀幕上看到過他的面孔,也從未在片尾的工作人員名單里看到過他的名字。但在過去的15 年里,美洲和歐洲舉辦的各種為期三天的研討班都有他的身影,教導那些有志成為編劇的人如何創作引人入勝的劇本。大約有40 000 人每人花600 美元參加了他的培訓課程。他的學生們曾先后26 次獲得奧斯卡獎。任何想要成為編劇的人,都可以從閱讀他的著作《故事:主旨、結構、風格以及劇本創作原則》(Story:Substance, Structure, Style, and The Principles of Screenwriting )開始。然而,最近幾年,甚至連管理人員、企業家、傳統企業的工作人員也開始采納麥基的觀點,但他們同電影業唯一的聯系,無非就是買張電影票和一桶爆米花去看場電影,那么為什么這些人要聽取麥基的建議呢?

我們來看看脾氣暴躁的大師自己是怎么看的:

盡管商人往往對故事持懷疑態度,但事實上,統計數據也總是具有欺騙性,而會計報表也往往只是舞會禮服上的裝飾。如果一個商人明白,人類的大腦總是本能地把各種經歷編成故事,那么他就會知道,打動觀眾的關鍵,不是抵制這種沖動,而是接受它。

打動消費者的關鍵是故事

各個企業已經漸漸認識到,故事力就意味著金錢。據經濟學家迪爾德麗?麥克洛斯基(Deirdre McCloskey )和阿加?克萊默(Arjo Klamer)的統計,廣告、咨詢等說服性業務占美國國內生產總值的25% 。有些人假設,如果這些說服性業務中有一半都包含故事力的話,那么故事力每年為美國經濟創造的價值就是10 000 億美元。因而,各個機構正逐漸這個深受麥基和很多人擁護的故事倫理,但其方式也往往十分出人意料。

最顯而易見的例子是一個叫做“組織講故事”(Organizational Storytelling)的新型運動。這一運動的目的是使各個組織意識到存在于組織內部的故事,然后利用這些故事實現自己的目標。該運動的發起人之一做生活的策劃者是澳大利亞的史蒂夫· 丹寧(Steve Denning)。

史蒂夫?丹寧起初在悉尼做律師,后來成為世界銀行的一名中級管理人員。他說:“我是個傾向于用左腦思考的人,大型機構往往喜歡這種類型的人。” 后來有一天,世界銀行進行了重大調整,他被迫離開自己鐘愛的崗位,被派往冷冷清清的知識管理部門,負責公司大量信息的處理工作。就這樣,丹寧成為這個部門的最高領導。起初他對該部門進行了一場變革,但在內心他對這一職務非常不滿。(聽起來有點像是“英雄的旅程”,對吧?)在試圖弄明白世界銀行什么樣的知識需要管理時,丹寧發現,他從人們的交談中學到的東西比看銀行的官方文件和報告學到的東西還要多。這就意味著,要想真正成為世界銀行的最高知識領導,他就決不能只局限于自己在職業生涯前的25 年所學到的左腦思維方式。因此,他率先用故事來傳達知識,使世界銀行成為知識管理的帶頭人。

他說:“故事化并不會取代分析型思維,它能讓我們從新的視角看待問題,讓我們看到一個不同的世界,它是分析型思維的有益補充。用貼切的故事來解釋抽象的分析,更加有易于理解。”現在,丹寧正在向遍布世界各地企業講述自己的故事,傳播這一理念。

丹寧并不是唯一一個發掘故事商機的人。3M 公司就為其高層管理人員開設了講故事培訓班;美國國家航空航天局(NASA )也開始將故事用于其知識管理方案;施樂公司認識到,維修人員通過講故事的方式互相交流經驗、學習維修方法,而不是通過看維修手冊,于是公司收集了很多故事并組建了一個叫做“尤里卡”(Eureka )的經驗數據庫。據《財富》雜志估計,對施樂公司而言,該數據庫的價值可達1 億美元。除此之外,專門幫助公司有效利用自身故事的企業也相繼成立。其中一家公司是StoryQuest ,總部設在芝加哥。它會派人來到客戶公司,把公司員工講述的內容都記錄下來,并制作成CD ,以幫助公司建立文化認同和達成使命。

在英國,理查德?奧利維爾(Richard Olivier )也針對如何將故事力運用到各大公司的業務上,給出了一些建議。理查德? 奧利弗是著名電影演員勞倫斯?奧利維爾(Laurence Olivier )和瓊?普羅萊特(Joan Plowright )的兒子,曾是一位莎士比亞戲劇導演,他將自己采用的技巧稱為“神話戲劇”。演員在閱讀或演出莎士比亞戲劇的時候,可以學到一些領導能力和公司管理能力。奧利弗說:“單靠邏輯分析能力再也不能保證成功了。”要成為一個成功的商人,一定要學會把會計學和金融學同講故事的藝術結合起來。

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